Transformation bei einem Informations- und Telekommunikationsdienstleister

Aufgrund des hohen Anforderungsvolumens aus der Digitalisierung heraus wurde entschieden, den Betrieb aller Anwendungen des Konzerns aus den Rechenzentren in Cloud-Services zu verlagern. Diese Herausforderung erforderte eine neue, flexiblere Form der Arbeitsorganisation.

• Beteiligte Personen: 350 – 3.500
• Zeitrahmen: 3 Jahre

Ziele des Auftraggebers:

1. Sicherung der hohen Qualität des Betriebs aller Anwendungen im Konzern
2. Hohe Transparenz gegenüber Kollegen und Kunden, um Prozesse in der Teamarbeit und Ergebnisse für alle im Unternehmen sichtbar zu machen
3. Befähigung der Teams selbstorganisiert zu arbeiten sowie Unterstützung des Managements, um die dafür notwendigen Freiräume zu schaffen
4. Regelmäßige Reflektion der Arbeit um Optimierungspotenziale frühzeitig erkennen und notwendige Anpassungen vorzunehmen

Zentrale Fragen und Herausforderungen:

1. Staffing von mindestens 20 neugebildeten Teams
2. Aufbau von fachspezifischem Know How ohne Rüstzeiten
3. Wenig Erfahrung in der Steuerung selbstorganisierender Teams
4. Kulturelle Widerstände

Methoden und grundsätzliches Vorgehen:

Phase 0 (Vorbereitungen):

Ziel dieser Phase war es, ein Kick Off mit allen Beteiligten durchzuführen. Hierzu gehörten die bereits vorhandenen Mitarbeiter des Systems genauso wie Führungskräfte und wesentliche Stakeholder. Mit allen wurde bereits im Vorfeld die künftigen Aufgaben und Verantwortlichkeiten abgestimmt, um Überraschungen für das Kick Off weitgehend zu vermeiden. Weiterhin wurde mit den Auftraggebern eine erste Aufbauorganisationsstruktur entwickelt, die als Basis für die gemeinsame Diskussion diente. In einem dreitägigen Kick Off wurde dann der Auftrag/die Vision der Teams bzw. der Einheit entwickelt, ein gemeinsames und priorisiertes Backlog geschaffen und vor allen Dingen auch ein Arbeitsmodus entwickelt – sowohl für die Teams wie auch für die Einheit.

Phase 1 (Agilität starten):

Mit dem Kick Off starteten zunächst vier Teams innerhalb einer Einheit, die im Kern alle den identischen Auftrag mit unterschiedlichen Kundengruppen hatten. Im Vordergrund für alle Teams stand zu Beginn die Herausforderung, in der neuen Organisationsform bestehend aus den drei Rollen Product Owner, Agility Master und Umsetzungsteam zu schnellen Erfolgen in der täglichen Arbeit zu gelangen, wie auch die eigene Arbeit transparent gegenüber dem eigenen Team und den Kunden zu machen. Um den Teams möglichst großen Halt und eine Routine in einer sich ständig verändernden Organisations- und Anforderungsumgebung zu geben, griffen wir zur Stabilisierung des Arbeitsmodus auf weitere Elemente aus der Methodik Scrum zurück. In einem team-individuell vereinbarten Rhythmus beschäftigten sich die Teams wiederkehrend mit einer Planung, einer Arbeitsphase, dem Review und der Retrospektive zur Reflektion der eigenen Arbeit. Nach vier Wochen kamen alle Teams zu einem gemeinsamen Review und Planung an einem Ort zusammen.

Phase 2 (Agilität aktiv fördern):

Sinn und Zweck einer Transformation ist, dass die Menschen darin eine Arbeitskultur auf Basis agiler Prinzipien entwickeln. Daher standen in dieser Phase die Förderung als Hilfe zur Selbsthilfe von Transparenz, regelmäßige Lieferung von Wert, Einhaltung von bestimmten Takten, Selbstorganisation und Reflektion im Vordergrund. Team-individuell wurden dazu Maßnahmen entwickelt. Zum Beispiel: die Durchführung von Erwartungshaltungsworkshops oder zur Förderung der individuellen Zusammenarbeit von Agility Master und Product Owner.

Phase 3 (Selbstorganisation beginnt):

Eine weitere große Herausforderung war es, die neuen Teams zum einen in den Arbeitsmodus zu integrieren und gleichzeitig bislang gesammelte Erfahrungen der existierenden Teams an diese weiter zu geben. Hierzu wurden erste Ansätze einer Community-Struktur selbstorganisiert entwickelt, die recht schnell auch eigene Formate zum gemeinsamen Austausch und individueller Weiterentwicklung ausbildete. Ein Open Friday beispielsweise war die Basis dafür, Themen zu melden und anschließend gemeinsam zu priorisieren und zu bearbeiten. Führungskräfte agieren hier schon lange nicht mehr. Zumal Führungsverantwortung im Unternehmen auf die Rollen Agilty Master, Product Owner und Umsetzungsteam aufgeteilt wurde. So gelangte die Organisation Stück für Stück in eine erste Institutionalisierung von Lernschleifen.

Phase 4 (Agile Arbeit wird selbstverständlich):

Die Unterstützung durch externe Coaches ist mittlerweile nur noch punktuell notwendig. Die Organisation hat gelernt, sich selbst zu organisieren – ihre Kunden, wie auch die Schwerpunkte der Arbeit. Dies erfolgt natürlich in einem durch die Geschäftsführung vorgegebenen (geschäftlichen) Rahmen. Wie jedoch innerhalb des Rahmens agiert wird, ob der Schwerpunkt auf Realisierung, Durchführung, Recruiting, teamentwickelnde Maßnahmen, Weiterbildung etc. liegt, regelt das Team selbstorganisiert. Erfolge werden nicht nur an der Einhaltung des Business Case festgemacht, sondern insbesondere auch an der hohen Wertschätzung im Team untereinander und an der damit verbundenen hohen Zufriedenheit der Mitarbeiter.