Einführung von Kanban in einem Unternehmen der Energiewirtschaft

Harmonisierung von Prozessen und Optimierung der produktübergreifenden Wertschöpfungskette

beteiligte Personen: 60

Zeitrahmen: 7 Monate

Ausgangslage:

Um seine Wachstumsstrategie weiter voranzutreiben, organisierte sich der Kunde neu und löste das standardisierte Massengeschäft vom Lösungsgeschäft. Innerhalb eines neu gegründeten Bereiches sollten bestehende Aktivitäten und Einheiten im Kontext Lösungsgeschäft gebündelt und ausgebaut werden. Hierzu sollten nicht nur bestehende Prozesse innerhalb der einzelnen Abteilungen sondern vor allem die Wertschöpfungskette der einzelnen Produkte über Abteilungsgrenzen hinweg harmonisiert werden.

Ziele des Projekts/des Auftraggebers:

– Lösungsgeschäft skalierbar aufbauen
– Harmonisierung und Optimierung der Prozesse für bestehende Produkte
– effizientere und zielgerichtete Nutzung der Synergien zwischen einzelnen Produkten bzw. Produktgruppen

zentrale Fragen und Herausforderungen:

– alle relevanten Einheiten im Konzern sollten im Sinne der konsequenten kundenzentrierten Wertschöpfung eingebunden und gesteuert werden
– um auf allen Ebenen und über alle Produkte hinweg den Fokus zu halten, musste ein geeignetes Vorgehen entwickelt werden

Methoden und grundsätzliches Vorgehen:

Da es bei diesem Projekt vorraning um die Harmonisierung und Optimierung von Prozessen innerhalb des neu geschaffenen Bereiches ging, entschieden wir uns Kanban einzuführen.

1. Ziel definieren
Eine klare Zieldefinition ist wichtig, um bei der Optimierung von Prozessen und der Etablierung eines kontinuierlichen Arbeitsflusses entscheiden zu können, welche Maßnahmen auf dem Weg zu Ziel ergriffen werden müssen und ob sie den gewünschten Effekt mit sich bringen. Diese Definition erarbeiteten wir gemeinsam mit unserem Auftraggeber und validierten diese in einer Auftaktveranstaltung mit allen Führungskräften und interessierten Mitarbeitern.

2. Prozesse sichtbar machen
In 2-tägigen Systemworkshops erabreiteten wir gemeinsam mit den jeweiligen Abteilungen die Prozesse der bestehenden Produkte. Um Blockaden im System transparent zu machen und Erkenntnisse darüber zu gewinnen, was die Mtarbeiter daran hindert, ihre Arbeiten fertig zu stellen, beschränkten wir die Arbeiten mengenmäßig. Es durfte also nur an einer gewissen Anzahl an Arbeiten parallel gearbeitet und erst neue Arbeit begonnen werden, wenn etwas fertiggestellt wurde. Um heruaszufinden, wie sich einzelne Veränderungen am System auswirken, implementierten wir Feedback-Schleifen, wie z.B. ein Daily Standup oder eine Retrospektive.

3. Prozesse synchronisieren
Um einen Gesamtüberlick über die Prozesse der einzelnen Produkte über alle Abteilungen hinweg zu erhalten, mussten die einzelnen Prozesse miteinander synchronisiert werden. Dies passierte in einem Tages-Workshop mit allen Mitarbeitern und resultierte in einem Bereichsboard, auf dem alle Produkte mit ihren jeweiligen Prozessschritten und aktuell bearbeiteten Aufgaben transparent wuden.
Die vorher in den einzelnen Abteilungen stattfindenden Feddback-Schleifen wurden nun auf die Bereichsebene gezogen und mit allen Mitarbeitern vor dem Bereichsboard durchgeführt. So war für jeden transparent, was aktuell in den einzelnen Produkten passiert und wo es hängt. Probleme und Hindernisse konnten direkt besprochen und weitere Maßnahmen ergriffen werden.