Ich habe täglich mit Teams zu tun, die vor der Herausforderung stehen dazu beizutragen, dass ihr jeweiliges Unternehmen agil wird, um am Markt weiter bestehen zu könnenDabei sprinten sie um die Wette, optimieren kontinuierlich ihre Prozesse und versuchen alles, um schneller, effizienter und besser zu werden. Was leider oftmals außer Acht gelassen wird, ist die Tatsache, dass nicht nur die Teams agiler werden müssen, sondern mit ihnen die gesamte Organisation. Doch wie stellt man das an? Mit einer weiteren neuen Methode? Sicher nicht! Wie wäre es stattdessen mit einem Denkmodell, dass hilft auf unterschiedlichen Flughöhen im Unternehmen die Hebel zu finden, die wirklich helfen auf das Wesentliche zu fokussieren und somit das Richtige an den Kunden zu liefern? 

Das Flight Levels Modell 

Das Flight Levels Modell wurde von Klaus Leopold entwickelt und identifiziert drei Ebenen innerhalb eines Unternehmens, die jeweils einen anderen Ausschnitt der Wertschöpfungsaufgaben eines Unternehmens zeigen.  

  • Flight Level 3 – Auf der Ebene des strategischen Portfoliomanagements entscheiden Organisationen, welche Ausrichtung in Hinblick auf die eigenen Produkte oder Leistungen in den kommenden Jahren verfolgt werden soll. Durch das Herunterbrechen in kleinere Teilziele auf kürzere Zeitperioden (z. B. das nächste Quartal) wird Fokus geschaffen. Die daraus entstehenden Aktionen (z.B. Initiativen, Projekte, etc.) werden priorisiert und müssen auf Flight Level 2 Ende-zu-Ende koordiniert werden.
  • Flight Level 2 – Die zentrale Rolle der taktische oder koordinative Ebene besteht in der Koordination und Auflösung von Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Teams. Ziel ist es, dass das richtige Team zur richtigen Zeit an den richtigen Dingen arbeitet. Hierzu werden die Aktionen des Flight Level 3 in das Backlog des Flight Level 2 aufgenommen und Arbeiten abgeleitet, die im nächsten Zyklus geleistet werden müssen. Die Arbeiten werden priorisiert und in den Backlog der Teams auf Flight Level 1 aufgenommen. 
  • Flight Level 1 – Auf der operativen Ebene wird geliefert. Die Teams brechen die großen Arbeiten von Flight Level 2 in kleinere Aufgaben herunter und bearbeiten diese entsprechend einer Priorisierung.

Ohne Kommunikation und Interaktion bringt das beste Modell nichts 

Doch was bringt es dem Unternehmen, wenn jede Flugebene ihren eigenen Blickwinkel auf einen anderen Ausschnitt der Wertschöpfungsaufgaben hat, diese aber nicht miteinander in Einklang gebracht werden? Richtig, so gut wie nichts! Damit eine Organisation die notwendige Orientierung er- und behält, müssen die unterschiedlichen Ebenen miteinander kommunizieren, Informationen austauschen und kooperieren. Erst dann entsteht die notwendige Transparenz darüber, was zu tun ist, damit die gesteckten Ziele erreicht werden können und wo gegebenenfalls Probleme liegen, die die Organisation daran hindern.  

Und was ist jetzt so schwer daran? 

Fokus halten! So wie die operativen Teams auf Flight Level 1 dazu angehalten sind, sich auf einige wenige Arbeiten zu konzentrieren, um schnell Wert zu generieren, muss auch das Management lernen, dass jedes „Ja“ zu einer neuen Aktion, gleichzeitig ein „Nein“ zu einer bestehenden Aktion bedeuten muss. Nur so kann eine Überlastung der Organisation und das Verirren in Eventualitäten verhindert werden. 

Eine agile Organisation ist nicht die Summe aus möglichst vielen agil arbeitenden Teams. Es ist wichtig, dass die Interaktionen zwischen den einzelnen Teams agil sind, damit die Optimierungspotenziale nicht an den Teamgrenzen enden, sondern auf das ganze System übergreifen können.