Während Scrum schon lange als Methode des agilen Arbeitens in aller Munde ist, werden die Rufe nach Kanban immer lauter. 

Zwar hat Kanban viele Gemeinsamkeiten mit Scrum, steht aber als eigenständiges Framework zur Verfügung.  Weder muss man zuerst Scrum einsetzen, bevor man Kanban einführt, noch schließen sich beide Ansätze komplett aus. Während bei Scrum das Team zentraler Ausgangspunkt ist, optimiert Kanban entlang der Wertschöpfungskette.  

Seinen Ursprung hat Kanban in dem Toyota-Produktionssystem, welches bereits seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs ganz im Zeichen der Eliminierung jeglicher Verschwendung steht. 

Kanban bedeutet „Signalkarte“ und ist eine Methode, die den Arbeitsfluss durch das System optimiert. Es kann in allen Bereichen eingesetzt werden, in denen gleichartige Aufgaben in einem wiederkehrenden Prozess bearbeitet werden und eine kontinuierliche Verbesserung des Prozesses angestrebt wird.   

Was bringt Kanban? 

Indem Teams damit beginnen ihren tatsächlich in der Praxis gelebten Prozess zu visualisieren, können evolutionäre inkrementelle Verbesserungen verfolgt werden. 

Durch die Limitierung von paralleler Arbeit und die Vermeidung von „Task Switching“ werden mit Kanban Probleme und Engpässe sichtbar gemacht. Als Grundsatz gilt: nicht mehr Aufgaben starten, als abgeschlossen werden. 

Kommunikation ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Kanban. Durch regelmäßige Meetings und Feedback werden die Durchlaufzeiten optimiert und das System kontinuierlich verbessert.  

In der Folge entstehen Vorteile: 

  • Durchlaufzeiten werden verringert 
  • Qualität steigt 
  • Vorhersehbarkeit und Termintreue steigen 
  • Störungen werden verringert. 

Kurz gesagt – Kanban eignet sich, wenn 

  • gleichartige Aufgaben in einem wiederkehrenden Prozess erledigt werden. 
  • ein hoher Grad der Spezialisierung in der Organisation vorhanden ist. 
  • Aufgaben zu langsam fertiggestellt werden. 
  • in der Organisation Angst vor Veränderungen abgebaut werden soll. 
  • eine Kultur der Verbesserung etabliert werden soll. 

Und was ist jetzt daran so schwer? 

Wie bei jeder Implementierung neuer Methoden ist eine halbherzige Umsetzung auf Dauer zum Scheitern verurteilt.  

Kanban zeigt Schwachstellen auf und fordert Veränderungen, um diese abzubauen. Das bedeutet immer einen Eingriff in das Herz des Unternehmens: die Kultur. Es bedarf des Willens und der Kommunikation auf Augenhöhe aller Beteiligten, um Verantwortlichkeiten anzupassen und nachhaltig Abläufe zu optimieren. 

Teams, die mit Kanban starten, straucheln oft bei der prinzipiellen Umsetzung. Schon die Abbildung des Ist-Standes statt eines idealen Soll-Zustandes ist eine Herausforderung. Auch die Inhalte der Tickets und die Höhe des WIP-Limits unterliegen einer Entwicklung und müssen regelmäßig angepasst werden. 

Weiterhin muss das Management das Verständnis erlangen, dass die Arbeit immer nur so schnell durch das System fließen kann, wie der vorhandene Engpass es zulässt. Damit ist es egal, wie viel zusätzliche Arbeit nachgeschoben wird. Ein zu 100 Prozent ausgelastetes System kann keinen Raum für die Beseitigung von Blockaden und somit Optimierungen bieten. Erst mit der Limitierung und dem Fokus auf das Fertigstellen der Arbeit können mit Kanban Verbesserungen erzielt werden. 

Kanban wird oft zuerst auf Teamebene eingesetzt und ausprobiert. Damit lokale (Team-) Optimierungen jedoch nicht zu globalen Suboptimierungen innerhalb des Unternehmens führen, darf der Gesamtblick auf das System nicht verloren bzw. vernachlässigt werden. Der Fokus muss immer auch auf den Interaktionen zwischen den einzelnen Systemeinheiten liegen.